Kiểm tra nội bộ: từ kiểm soát tuân thủ đến công cụ quản trị tạo giá trị

TS. Trần Ngọc Đức, TS. Đinh Xuân Thành, TS. Nguyễn Thị Nguyệt Dung

Phòng Thanh tra giáo dục, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội

Trong bối cảnh giáo dục đại học đang chuyển mạnh theo hướng tự chủ, đa dạng hóa hoạt động và tăng cường trách nhiệm giải trình, yêu cầu đối với công tác quản trị không còn dừng lại ở việc bảo đảm tuân thủ quy định, mà được đặt ra ở mức cao hơn, đó là bảo đảm sự thống nhất, minh bạch và hiệu quả trong toàn bộ quá trình vận hành. Sự chuyển dịch này không chỉ phản ánh yêu cầu nâng cao chất lượng quản lý, mà còn gắn liền với sự gia tăng về quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của Nhà trường.

Khi quy mô đào tạo tiếp tục mở rộng, chất lượng đào tạo được nâng lên, các hoạt động nghiên cứu, hợp tác doanh nghiệp và phục vụ cộng đồng ngày càng đa dạng, thì mối liên kết giữa các đơn vị trong hệ thống cũng trở nên chặt chẽ hơn. Trong điều kiện đó, mỗi hoạt động không còn tồn tại độc lập, mà nằm trong một chuỗi vận hành có tính liên thông cao. Vì vậy, bất kỳ sai lệch nào trong cách hiểu quy định hoặc trong quá trình thực hiện, dù nhỏ, cũng có thể lan truyền sang các khâu khác, làm gián đoạn tiến độ, ảnh hưởng đến chất lượng và tác động đến toàn bộ hệ thống.

Chính trong bối cảnh đó, kiểm tra nội bộ không thể chỉ được nhìn nhận như một hoạt động “hậu kiểm”, thực hiện sau khi công việc đã hoàn thành. Thay vào đó, cần đặt kiểm tra nội bộ vào đúng vị trí trong hệ thống quản trị, như một công cụ góp phần bảo đảm sự ổn định của quá trình vận hành, duy trì tính nhất quán trong thực hiện và hỗ trợ các đơn vị triển khai công việc theo cùng một chuẩn mực chung.

Giới hạn của cách tiếp cận “hậu kiểm” truyền thống

Trong cách tiếp cận truyền thống, kiểm tra nội bộ thường được thực hiện sau khi công việc đã hoàn thành, với trọng tâm là phát hiện sai sót hoặc vi phạm. Cách làm này có ý nghĩa nhất định trong việc bảo đảm tuân thủ, nhưng về bản chất mang tính phản ứng nhiều hơn là chủ động, vấn đề chỉ được nhận diện khi đã phát sinh, việc khắc phục thường tiêu tốn thời gian và nguồn lực, trong khi những nguyên nhân mang tính hệ thống lại khó được nhận diện nếu chỉ dừng ở việc xem xét từng sai sót riêng lẻ.

Thực tiễn vận hành cho thấy, phần lớn các vướng mắc không bắt nguồn từ hành vi vi phạm, mà xuất phát từ những điểm chưa thống nhất trong quá trình thực hiện. Sự khác biệt trong cách hiểu và vận dụng quy định giữa các đơn vị, thói quen xử lý công việc theo kinh nghiệm, sự thiếu đồng bộ giữa biểu mẫu và quy trình, hay việc cập nhật thông tin chưa kịp thời đều có thể tạo ra những sai lệch ban đầu rất nhỏ. Tuy nhiên, trong một hệ thống có quy mô ngày càng mở rộng và mức độ liên thông cao, những sai lệch này không dừng lại ở từng trường hợp riêng lẻ, mà có xu hướng lan truyền, tích tụ và dần trở thành “điểm nghẽn” trong vận hành.

Trong bối cảnh đó, nếu kiểm tra nội bộ chỉ dừng lại ở việc “kết luận đúng – sai” đối với từng trường hợp cụ thể, thì về bản chất mới xử lý phần biểu hiện của vấn đề, trong khi nguyên nhân gốc rễ - nằm ở cách quy định được hiểu và vận dụng, cách quy trình được thiết kế, cũng như cách hệ thống được tổ chức và vận hành - vẫn chưa được nhận diện và làm rõ.

Sự chuyển dịch từ phát hiện sai phạm sang quản trị rủi ro

Trên cơ sở đó, kiểm tra nội bộ đang được tiếp cận lại như một công cụ quản trị rủi ro, trong đó trọng tâm không nằm ở việc xử lý các sai sót đã phát sinh, mà ở việc nhận diện sớm những khả năng sai lệch ngay trong quá trình vận hành. Cách tiếp cận này đặt kiểm tra nội bộ vào dòng chảy thực hiện công việc, nhằm làm rõ cách hiểu quy định, đối chiếu quy trình và phát hiện những điểm chưa phù hợp trước khi chúng trở thành vấn đề cụ thể.

Điểm cốt lõi của sự chuyển dịch không nằm ở việc thay đổi thời điểm kiểm tra, mà ở việc thay đổi đối tượng và góc nhìn. Kiểm tra nội bộ không còn tập trung vào từng hồ sơ hay từng tình huống riêng lẻ, mà hướng tới việc quan sát cách các quy định được vận dụng trong thực tế, cách các quy trình được triển khai giữa các đơn vị và cách thông tin được luân chuyển trong toàn hệ thống. Qua đó, những sai lệch không được nhìn nhận như các “lỗi riêng biệt”, mà như những tín hiệu cho thấy sự chưa đồng bộ trong vận hành.

Ở góc độ này, mỗi hiện tượng phát sinh đều có giá trị như một “dấu hiệu cảnh báo”. Một bộ hồ sơ chưa đầy đủ có thể gợi mở vấn đề về thiết kế biểu mẫu; một quy trình được thực hiện khác nhau giữa các đơn vị có thể phản ánh sự chưa thống nhất trong hướng dẫn; một dữ liệu chưa khớp có thể liên quan đến cách thức cập nhật và chia sẻ thông tin. Việc nhận diện các dấu hiệu này ngay trong quá trình thực hiện cho phép điều chỉnh kịp thời, trước khi sai lệch tích tụ và lan rộng.

Vì vậy, giá trị của kiểm tra nội bộ không được đo bằng số lượng sai sót được phát hiện, mà bằng khả năng phát hiện sớm các “điểm có nguy cơ sai lệch” trong hệ thống và làm rõ cách thức để hệ thống vận hành nhất quán hơn. Khi quy định được diễn giải thống nhất, quy trình được chuẩn hóa và thông tin được kết nối thông suốt, sai sót sẽ giảm xuống như một hệ quả tất yếu của việc vận hành đúng, thay vì là kết quả của việc tăng cường kiểm soát.

Sự chuyển dịch này đồng thời làm thay đổi vai trò của kiểm tra nội bộ, từ một hoạt động tập trung vào kết quả cuối cùng sang một công cụ đồng hành với quá trình thực hiện. Không chỉ dừng lại ở việc phát hiện những gì đã xảy ra, kiểm tra nội bộ hướng tới việc nhận diện những gì có thể xảy ra, qua đó góp phần bảo đảm sự ổn định và tính nhất quán trong toàn bộ hoạt động của Nhà trường.

Kiểm tra nội bộ trong hệ thống quản trị: vai trò kết nối và tạo giá trị

Sự thay đổi trong cách tiếp cận không chỉ làm khác đi cách thức triển khai kiểm tra, mà quan trọng hơn, làm rõ lại vị trí của kiểm tra nội bộ trong toàn bộ hệ thống quản trị của Nhà trường. Kiểm tra nội bộ không còn là một khâu đứng ngoài để giám sát, mà trở thành một điểm kết nối giữa quy định và thực tiễn, nơi các yêu cầu quản lý được “dịch” thành cách thức thực hiện cụ thể trong từng hoạt động.

Vai trò này được thể hiện rõ trong quá trình vận hành hằng ngày. Khi quy định được ban hành, việc hiểu và áp dụng như thế nào trong các bối cảnh khác nhau không phải lúc nào cũng thống nhất. Kiểm tra nội bộ, thông qua việc tiếp cận trực tiếp với hoạt động của các đơn vị, giúp làm rõ cách vận dụng, đối chiếu giữa quy định và thực tế, từ đó thu hẹp khoảng cách giữa “đúng theo văn bản” và “đúng trong thực hiện”. Nhờ đó, quy trình không chỉ tồn tại trên giấy, mà được triển khai theo cùng một cách trong toàn hệ thống.

Trên cơ sở đó, kiểm tra nội bộ không chỉ dừng ở việc rà soát, mà tham gia vào việc chuẩn hóa cách làm. Những điểm chưa rõ trong quy trình được làm sáng tỏ; những bước thực hiện chưa thống nhất được điều chỉnh; những cách hiểu khác nhau được thống nhất lại trên cùng một chuẩn. Quá trình này giúp giảm phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân và hạn chế tình trạng mỗi đơn vị vận dụng theo một cách riêng.

Điểm khác biệt của cách tiếp cận này là kiểm tra nội bộ không làm tăng thêm một tầng thủ tục, mà giúp loại bỏ những chi phí phát sinh do thiếu thống nhất trong thực hiện. Khi công việc được triển khai đúng ngay từ đầu, nhu cầu bổ sung hồ sơ, điều chỉnh quy trình hay xử lý lại kết quả sẽ giảm đáng kể. Hiệu quả vận hành vì vậy được cải thiện không phải bằng cách kiểm soát chặt hơn, mà bằng việc làm cho hệ thống vận hành rõ ràng và nhất quán hơn.

Ở góc độ rộng hơn, giá trị của kiểm tra nội bộ không chỉ dừng lại ở việc bảo đảm tuân thủ, mà còn ở khả năng duy trì một môi trường vận hành ổn định, minh bạch và có thể dự đoán. Khi các quy định được áp dụng theo cùng một chuẩn, quy trình được triển khai nhất quán và thông tin được xử lý đồng bộ, hệ thống sẽ vận hành theo một logic rõ ràng và đáng tin cậy. Khi đó, các bên liên quan, bao gồm người học, giảng viên và đối tác, không chỉ ghi nhận mức độ tuân thủ, mà còn có cơ sở để củng cố niềm tin vào tính công bằng và độ tin cậy của hệ thống.

Kết luận: thay đổi tư duy để nâng cao chất lượng quản trị

Kiểm tra nội bộ, xét đến cùng, không phải là hoạt động nhằm phát hiện sai phạm, mà là một phương thức giúp hệ thống vận hành đúng và nhất quán ngay từ đầu. Giá trị của kiểm tra nội bộ không nằm ở việc chỉ ra những gì đã sai, mà ở khả năng làm rõ cách thức để hạn chế sai lệch trong quá trình thực hiện.

Sự chuyển dịch từ cách tiếp cận mang tính hậu kiểm sang tiếp cận chủ động, từ tập trung vào sai sót sang chú trọng vào vận hành hệ thống, phản ánh thay đổi căn bản về tư duy quản trị. Khi kiểm tra nội bộ được đặt trong mối liên hệ với quy trình, cách hiểu quy định và cơ chế phối hợp giữa các đơn vị, thì vai trò của nó không còn giới hạn ở kiểm soát, mà mở rộng sang hỗ trợ, điều chỉnh và hoàn thiện hệ thống.

Khi đó, hiệu quả quản trị không đến từ việc tăng cường kiểm tra, mà từ việc giảm nhu cầu phải kiểm tra lại. Công việc được thực hiện đúng ngay từ đầu, quy trình được vận hành nhất quán và các sai lệch được hạn chế ngay trong quá trình triển khai. Một hệ thống như vậy không chỉ ổn định hơn, mà còn tạo nền tảng cho sự minh bạch, tin cậy và bảo đảm hệ thống vận hành ổn định, bền vững.